Jedyny pewnik – zmiana

Każda zmiana wymaga jasnego sprecyzowania celu, odpowiedniego przygotowania, zebrania niezbędnych argumentów do jej wprowadzenia, zyskania zwolenników i przygotowania personelu do jej przeprowadzenia. Zwykle proces ten przebiega według ściśle określonych schematów.

Jakie kroki powinien podjąć przedsiębiorca wprowadzający zmiany w swojej firmie?

1. Diagnoza sytuacji

Każda zmiana powinna zostać poprzedzona diagnozą sytuacji rynkowej i wewnętrznej. Ocena ta ma dwa cele. Służy lepszemu zrozumieniu mocnych i słabych strony firmy oraz uświadomieniu pracownikom konieczności wprowadzenia zmian. Diagnozę może przeprowadzić sam szef, zespół specjalistów z wnętrza firmy lub zewnętrzna firma doradcza. Każdy z tych wariantów ma swoje wady i zalety.

Diagnoza właściciela lub szefa opierać się będzie na dobrym zrozumieniu otoczenia rynkowego, może być jednak oderwana od realiów wewnętrznych firmy. Ocena dokonywana przez zespół wewnętrzny może być zbytnio skupiona na uwarunkowaniach wewnętrznych i pozbawiona świeżego spojrzenia. Z kolei diagnoza przeprowadzona przez firmę zewnętrzną – choć wolna od wszelkich uwarunkowań wewnętrznych i oparta na dobrym zrozumieniu rynku konkurencyjnego – często prowadzona jest w oderwaniu od modelu biznesowego firmy.

2. Budowa zespołu prowadzącego zmianę

Uświadomienie konieczności wprowadzenia zmian powinno prowadzić do powstania grupy liderów gotowych do zaangażowania się w przebudowę. Grupa ta nie powinna być ograniczona do właściciela i kilku menedżerów, ale obejmować pracowników wszystkich szczebli. O przyjęciu do niej powinno decydować zaangażowanie, a nie staż pracy lub pozycja w firmie. Dobrym przykładem tego typu działania był projekt transformacji firmy Energa-Operator, w którym do zespołu projektującego zmiany przyjęto kilkadziesiąt osób, od członków ekip monterskich po przedstawicieli zarządu firmy (źródło: Rafał Czyżewski, Wojciech Orzech, Michał Świerżyński „Wymóg efektywności i presja regulacyjna”, Harvard Business Review Polska, 02/2014). Powołanie tak zróżnicowanego zespołu pozwoliło na lepsze dostosowanie procesu zmian do możliwości i kompetencji pracowników firmy, a także na skuteczne komunikowanie założeń i planów dotyczących zmian wszystkim działom operatora.

3. Opracowanie wizji zmian

Podstawowym zadaniem grupy liderów jest opracowanie wizji przeobrażeń i jasnego opisu stanu docelowego. Wizja powinna być ambitna, by inspirować pracowników (niektórzy teoretycy zarządzania sugerują wręcz, że powinien to być cel niemal nie do osiągnięcia). Jej uzupełnieniem jest szczegółowy opis, czym stanie się firma po przeprowadzeniu zmian.

4. Komunikacja zmian

Jak wynika z autorskich badań jednego z doświadczonych konsultantów specjalizujących się w transformacji firm, najważniejszą przyczyną porażek tego typu procesów, wskazywaną przez ok. 55% polskich menedżerów, jest źle prowadzona komunikacja (źródło: Roman Weindt „Zarządzanie zmianą w polskich firmach”, 2010). Zarówno wizja, jak i program zmian powinien zostać przedstawiony pracownikom jak najszybciej i wprost. Bez ukrywania niewygodnych faktów o ewentualnych kosztach procesu, jego wpływie na pozycję rynkową firmy czy o redukcji zatrudnienia. Potem komunikacja powinna być prowadzona regularnie za pośrednictwem e-maila, specjalnych broszur lub w czasie bezpośrednich spotkań pracowników z zarządem firmy.

5. Wdrażanie zmian

Program transformacji powinien zostać rozbity na szereg etapów i celów cząstkowych, takich jak wdrożenie systemu informatycznego czy otwarcie nowej placówki. Ich ukończenie powinno być ogłaszane, promowane, a nawet celebrowane w możliwe szerokim gronie. Zapobiega to wypaleniu menedżerów i pracowników, dla których proces zmian jest jednym z najbardziej wyczerpujących etapów kariery zawodowej.

6. Ugruntowanie zmian

Ostatnim etapem transformacji jest utrwalenie nowego modelu działania i uczynienie z niego elementu przyjętych norm i codziennej rutyny. John P. Kotter, twórca nowoczesnego myślenia o zarządzaniu zmianą, twierdzi, że największy wpływ na utrwalenie przeobrażeń, w ramach kultury organizacyjnej firmy, mają dwa czynniki. Pierwszy to rozmyślne dążenie do uświadomienia pracownikom, w jaki sposób ich nowe podejście sprzyja poprawie wyników. Drugi – powolne i konsekwentne nakłanianie ekipy menedżerskiej do tego, by naprawdę utożsamiała się ze zmianami (źródło: John P. Kotter „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń”, Harvard Business Review Polska, 07/2004).

Pamiętaj

Skuteczne przeprowadzenie projektów zarządzania zmianą to jedno z najtrudniejszych wyzwań, przed którymi stali zawsze zarządzający firmami. W związku z gwałtownym rozwojem rynków nie jest to już problem dotykający tylko największych firm. Przed podobnym wyzwaniem stają także przedsiębiorstwa średnie, a nawet małe.

Data publikacji: 13.04.2016