IT jako kluczowy element strategii rozwoju organizacji

Firma planująca swój strategiczny rozwój powinna wziąć pod uwagę umiejętne wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Dotyczy to zarówno dostosowywania oferty firmy do potrzeb rynku, jak również tworzenia i wdrażania samej strategii.

Strategia rozwoju organizacji powinna, jak wiadomo, zawierać i definiować najważniejsze cele, które firma chce osiągnąć. Najczęściej w perspektywie kilku lat bądź dekady. Warunki jednak w jakich działa dziś większość biznesu są znacznie trudniejsze, niż kiedykolwiek dotąd. Mocno nieprzewidywalne i zmienne.

Na powodzenie rynkowe, a więc i realizację celów strategicznych, wpływa olbrzymia liczba czynników zewnętrznych, często niezależnych od jakości zarządzania organizacją, czy też jej zasobów i potencjału. Warto więc podkreślić, że zmienność otoczenia rynkowego wpływa też na szanse realizacji strategii. Stąd też często w ostatnim czasie głosy podważające sensowność dalekosiężnego planowania. Niemniej, dojrzały styl organizacji, zwłaszcza takiej, która zdążyła mocno się rozwinąć, objąć zasięgiem szereg rynków albo oprzeć swój biznes na złożonych łańcuchach dostaw, nakazuje wyznaczać perspektywiczne cele i tworzyć plany dążenia do nich¹. Tyle że uwzględniać powinna wspomnianą zmienność i złożoność rynków, a co za tym idzie elastyczność w działaniu. Innymi słowy, umiejętność płynnego dostosowywania się do nowych trendów bądź nagłych zmian.

Nowe technologie oplatają dziś zarówno przestrzeń, w której funkcjonuje biznes, jak i codzienną rzeczywistość każdego z klientów czy partnerów. Rozwiązania IT dynamizują też rywalizację rynkową oraz wpływają na trendy konsumenckie. Planując strategicznie, nie sposób pominąć tego zjawiska, zwłaszcza że wszystko wskazuje na to, iż postęp cyfrowy będzie czymś naturalnym w przyszłości, determinując większość zachowań i procesów decyzyjnych.

Wiedza wewnątrz organizacji

Wdrożenie rozwiązań technologicznych może wnieść, zwłaszcza w sektorze małych i średnich firm, znaczącą przewagę konkurencyjną. To o tyle ważne, że w przypadku największych organizacji, proces ten jest powszechniejszy.
Z danych² Boston Consulting Group (BCG) pochodzących z globalnych rynków³ wynika, że:

Firmy, które inwestują w nowe technologie rozwijają się szybciej i zwiększają zatrudnienie;
Organizacje inwestujące w technologie rosną znacznie szybciej niż zamknięci na nowinki IT konkurenci;
Biznes, który przeszedł trudy inwestycji w nowe technologie, znacznie łatwiej przełamuje bariery związane z ekspansją zagraniczną, jej koszty zaś są znacznie niższe i zbliżone są do tych, które towarzyszą rozwojowi firmy na rodzimym rynku.

Eksperci Boston Consulting Group przeprowadzili w 2014 roku badania wśród polskich firm z sektora MSP. Wynika z nich, że przychody firm, które wykorzystują nowoczesne rozwiązania IT, rosły w tempie 26,6% rocznie (w latach 2011-2013), podczas gdy u technologicznych outsiderów ta dynamika nie przekraczała 6%. W ślad za wzrostem przychodów, liderzy technologii zwiększali też zatrudnienie (średnio o 8% rocznie). Te firmy, które zaniechały inwestycji w IT, z reguły w tym samym czasie ograniczały zatrudnienie.

Pierwszym krokiem zmierzającym do uwzględnienia technologii w planowaniu strategicznym, jest zrozumienie roli, jaką one odgrywają w obecnej rzeczywistości. Przy czym, dotyczy to świadomości na wszystkich szczeblach organizacji. Coraz częstszym postulatem jest aktywne włączanie się w procesy decyzyjne firmy szefów IT (włączenie ich do zarządu, wzmocnienie ich struktury), a także – usprawnienie komunikacji wewnątrz firmy; tak, aby wiedza na temat rozwiązań cyfrowych była w organizacji jasna i powszechna. Zatem, konstruując strategię rozwoju, należy uwzględnić kilka czynników generalnej natury, właściwych dla każdej firmy (bez względu na branżę czy sektor).

Zdecydowana większość (81%) liderów największych na świecie organizacji jest przekonana, że technologie mogą dokonać jakościowej zmiany prowadzonego przez nich biznesu⁴. Warto zadbać, aby myślenie to przeniosło się na całą strukturę organizacyjną, przede wszystkim zaś menedżerów, kierujących poszczególnymi działami. Wzrost świadomości cyfrowej rewolucji oraz wiedzy na temat praktycznego wykorzystania rozwiązań IT można uzyskać właśnie poprzez wzmocnienie roli i decyzyjności menedżerów IT.

Badania prowadzone wewnątrz organizacji wskazują tymczasem, że problem jest obustronny. Raz, że liderzy mogą nie rozumieć znaczącej roli technologii bądź procedur zmierzających do strategicznego wdrożenia IT. Dwa, że zatrudnieni przez nich specjaliści IT nie otwierają się na organizację, tworząc swego rodzaju hermetyczną strukturę, odizolowaną od reszty działów⁵.

Drugi krok, to uwzględnienie w strategii inwestycji technologicznych. Takich, które po pierwsze, usprawnią i zwiększą efektywność procesów wewnętrznych, a po drugie, staną się czynnikiem budującym przewagę konkurencyjną.

Ze strategicznego punktu widzenia, inwestycje w IT:

zwiększą przejrzystość komunikacji wewnątrz firmy (na poziomie poszczególnych działów, jak i między nimi);
uelastycznią strukturę organizacji (zdolność do działań w zespołach doraźnych, zwiększenie potencjału pracy zdalnej);
zwiększą efektywność poszczególnych pracowników i zespołów (oszczędność czasu);
wniosą optymalizację kosztów operacyjnej całej organizacji (w dłuższej perspektywie czasowej; inwestycje w infrastrukturę IT należy więc w tym kontekście uznać za strategiczną i długofalową);
usprawnią dostęp do zasobów wewnętrznych wedle wyznaczonych kryteriów (np. rozwiązania cloud, które dają szybszy dostęp do niezbędnych i wyselekcjonowanych już informacji, jak również, organizując selektywny dostęp do danych wrażliwych, w zgodzie z potrzebami poszczególnych pracowników, co również zwiększy bezpieczeństwo know-how i danych o specjalnej klauzuli);

A także:

Zwiększą wrażliwość firmy (i jej marki) na feedback ze strony konsumentów i partnerów (sprawna komunikacja, dialog z partnerem), a tym samym, przełożą się na usprawnienie oferty produktów bądź usług (sprawne dopasowanie do potrzeb rynku);
Zbudują wiedzę o rynku i grupach docelowych (za sprawą takich rozwiązań, jak Big Data, organizacja zyska precyzyjną informację o potrzebach swoich klientów; umiejętność gromadzenia, a przede wszystkim przetwarzania dużych zbiorów danych, wydaje się jednym z kluczowych wyzwań, zwłaszcza dużych organizacji);
Zoptymalizują koszty komunikacji marketingowych (wykorzystując tańsze i bardziej precyzyjne kanały dotarcia oraz dając możliwość wprowadzania na bieżąco korekt w wydatkach reklamowych czy planowaniu mediów);
Usprawnią działania sił sprzedaży (większa mobilność handlowców, bliższe relacje z kontrahentami);
Ułatwią zarządzanie zasobami (większa i stale aktualizowana wiedza na temat zasobów magazynowych, sprawne zarządzanie zapasami dóbr) oraz łańcuchem dostaw (digitalizacja i przejrzystość usprawnią działanie całej struktury łańcucha);
Zwiększą wartość marki, stojącej za organizacją (poprzez bliskie, faktyczne relacje z klientem).

Technologie a wdrażanie strategii

Pamiętając, że strategia zakłada realizację dalekosiężnych celów, w perspektywie co najmniej kilku lat, niezmiernie ważne okazuje się spełnienie jej poszczególnych założeń. Ponieważ kluczowe jest dążenie do celu „krok po kroku”, wyzwanie stanowi umiejętne kontrolowanie przebiegu poszczególnych etapów wdrażania strategii. Wyobraźmy ją sobie jako rozciągniętą na osi czasu linię przeciętą dużą ilością „kamieni milowych”, które symbolizują poszczególne etapy. Niezbędne w kontroli i ocenie ich realizacji wydają się być narzędzia IT, które będą:

zwiększać przejrzystość procesów i przebieg zadań (krótkoterminowych);
oceniać ich przebieg i jakość (automatycznie, wedle przyjętych standardów – wyznaczników tej jakości);
analizować dane w czasie rzeczywistym i agregować wspólne wnioski (np. procentowe wskaźniki spełnienia założeń strategicznych);
ułatwiać wewnętrzną komunikację, która sprzyjać ma terminowej realizacji poszczególnych zadań;
usprawniać przepływ informacji na temat bieżących celów organizacji (np. systematyczny feedback tak od pracowników, jak i ze strony zarządu i menedżerów, skierowany w dół struktury organizacyjnej).

Technologie i rozwój strategiczny firmy

Wdrożenie rozwiązań technologicznych, jeśli zostanie mądrze zaplanowane (w zgodzie z potrzebami biznesu), może stać się motorem zmian i paliwem do rozwoju organizacji. Jak wspomnieliśmy wcześniej, zmiany te obejmują zarówno strukturę organizacji, jak i jej relacje z rynkiem.

Liderzy organizacji powinni w tym właśnie kontekście uwzględnić większą niż dotąd rolę menedżerów zajmujących się w firmie obszarem IT (o czym pisaliśmy wyżej), a także szefów działów marketingu. Cyfryzacja szeroko rozumianych procesów obejmujących marketing i sprzedaż, wydaje się dziś koniecznością, aby sprostać rosnącej konkurencyjności (zwłaszcza że dotyczy ona właściwie wszystkich segmentów rynku), a jednocześnie utrzymać sprawność wewnętrznych procesów (np. rozwój struktury firmy zwiększa też ryzyko chaosu organizacyjnego, komunikacyjnego i relacji z klientami bądź partnerami biznesowymi). Do największych wyzwań stojących przed szefami marketingu (CMO) w Polsce jest ich aktywne włączenie w planowanie strategiczne organizacji (84% wskazań w badaniu przeprowadzonym przez IAB Polska⁶), a do najważniejszych nowych kompetencji CMO, w perspektywie trzech lat, należeć będzie efektywne wykorzystywanie kanałów online (91% wskazań). Z punktu widzenia szefów marketingu, najważniejsze korzyści płynące z wdrożenie rozwiązań IT, to marketing mobilny (74%), analityka danych (66%), a także social media (58%).

Pamiętaj

Rozwiązania technologiczne wydają się dziś jedną z kluczowych ścieżek rozwoju biznesu. Bez względu na branżę, choć szczególnie istotne są w przypadku szeregu usług, jak bankowość, ubezpieczenia czy e-commerce. Pozwalają nie tylko zyskać wiedzę na temat potrzeb grup celowych i sprawnie dostosowywać ofertę do wymagań rynku, lecz również, jako strategiczna inwestycja, wnieść znaczącą przewagę rynkową.

¹Więcej: K. Obłój, „Strategia organizacji”, wyd. 3. rozsz., PWE, Warszawa 2014.
²Raport„Ahead of the Curve. Lessons on technology and growth from small-business leaders”, BCG, 2013.
³Badania przeprowadzone wśród firm sektora MSP produkcji i usług na wybranych światowych rynkach; zarówno rozwiniętych (jak USA, Niemcy), jak i dynamicznie się rozwijających (np. Brazy-lia, Chiny, Indie). Boston Consulting Group, 2013.

⁴Por.: „The new digital ecosystem reality”, Technology Institute, PwC, Nov. 2014.
⁵Por.: „Why CIOs should be business-strategy partners”, McKinsey&Company, Feb. 2015.

⁶Raport „Wyzwania CMO 2014”, IAB Polska.